おはようございます。岡本大輔です。
本日の紹介はこちらです。
↓↓↓
【出会い】
GEO白樺ドリームタウン店で出会いました。
【本書紹介のねらい】
～Amazonより～
ソニーやシャープはひとごとではありません。
500人以上のトップリーダーを取材してきた著者が、長らく続く日本企業苦境の原因を喝破します。商品でも、価格競争力でも、市況でもなく、原因は、No.2の不在。
社長の考えがわからない、組織がうまく回転しない、士気が上がらない、業績がうまく伸びない──ただ持ち回りで役職についたリーダーたちだらけになっている日本の企業の現状からすればそれは当然なのです。どこも同じです。
対して、イノベーションを続ける企業は、その企業文化の中核を体現し、継承し、マーケットにおいて自社の存在意義を明確に内外に伝えることができるNo.2的存在が、社内の要所要所にしっかりいます。
数百社の盛衰を見続けてきた著者ならではの視点で、生き残る企業になるための共通の成功方程式を解き明かします。白眉は、カルロス・ゴーン氏をトップリーダーではなく、No.2型リーダーと評価している点、彼の成功の秘密を探ることで、日本企業が失った「なにか」が露わになります。
生き残りをかけて熾烈な競争を続ける経営者からビジネスマンまで、すべての働く人をやる気にさせる1冊です。
経営者のあなた、中間管理職のあなたへ。
【響いた抜粋と学び】
著者の大塚さんはテレビディレクター、ニューヨークの雑誌スタッフライターを経て、1983年に独立してフリーランサーとなります。以来、新聞、週刊・月刊各誌で精力的に執筆活動を行い、逃亡中のグエン・カオ・キ元南ベトナム副大統領など、数々のスクープ・インタビューをものにします。現在は、国際経済を中心に、政治・社会問題などの分野で幅広く活躍します(執筆当時)。
（この本でのNO.2とは何か？）……単にヒエラルキーに基づいたランクやポジションの「二番目」のことではない。No.2とは、企業を変え、成長させる主役である。トップの掲げる企業理念や企業ビジョンを実現すべく動く人であり、そのために実質的に社員を動かす人のことである。①参謀機能、②世話役機能、トップの意思をダウンさせると同時に、ボトムの意思をアップさせる、トップダウンとボトムアップを交互に流通させるのがNo.2なのだ。
（No.2を育てるのはいわゆるリスクヘッジのためか？）……不祥事を起こした企業に共通する点は二つある。一つ目は、社内のチェック機能が働いていないことである。もうひとつの共通点は、経営者が悪しきワンマンでNo.2がいないことだ。
（世界のホンダはNo.2がつくった？）……技術イノベーションを起こしたのは本田宗一郎、ユーザーオリエンテッドで商品化、事業化し、世界のマーケットに売り込んだのは藤沢だった。技術に関する以外の社業を、すべてNo.2の藤沢武夫に任せた。
No.2はいわゆる役職ではありません。「副社長」だからできるものではありません。経営者の崇高な理念や行動動機を具現化するのがNo.2と言えましょう。
ホンダやソニーなど日本の偉大な企業はNo.2も有名でした。
その一方で二つ目の抜粋にあるように昨今、不祥事を起こした企業はバリバリのワンマン経営なんですね。ワンマンが悪いわけではないと思いますが、やはり、もうひとり必要なんだな、というところです。
3つめのホンダの例が一番わかりやすいですね。
経営者一人でやれることに限界があります。あなたの片腕を育てることが会社を上昇させる第一歩かもしれませんね。
本日の紹介はこちらです。
↓↓↓
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講談社
発売日 : 2012-12-21
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【出会い】
GEO白樺ドリームタウン店で出会いました。
【本書紹介のねらい】
～Amazonより～
ソニーやシャープはひとごとではありません。
500人以上のトップリーダーを取材してきた著者が、長らく続く日本企業苦境の原因を喝破します。商品でも、価格競争力でも、市況でもなく、原因は、No.2の不在。
社長の考えがわからない、組織がうまく回転しない、士気が上がらない、業績がうまく伸びない──ただ持ち回りで役職についたリーダーたちだらけになっている日本の企業の現状からすればそれは当然なのです。どこも同じです。
対して、イノベーションを続ける企業は、その企業文化の中核を体現し、継承し、マーケットにおいて自社の存在意義を明確に内外に伝えることができるNo.2的存在が、社内の要所要所にしっかりいます。
数百社の盛衰を見続けてきた著者ならではの視点で、生き残る企業になるための共通の成功方程式を解き明かします。白眉は、カルロス・ゴーン氏をトップリーダーではなく、No.2型リーダーと評価している点、彼の成功の秘密を探ることで、日本企業が失った「なにか」が露わになります。
生き残りをかけて熾烈な競争を続ける経営者からビジネスマンまで、すべての働く人をやる気にさせる1冊です。
経営者のあなた、中間管理職のあなたへ。
【響いた抜粋と学び】
著者の大塚さんはテレビディレクター、ニューヨークの雑誌スタッフライターを経て、1983年に独立してフリーランサーとなります。以来、新聞、週刊・月刊各誌で精力的に執筆活動を行い、逃亡中のグエン・カオ・キ元南ベトナム副大統領など、数々のスクープ・インタビューをものにします。現在は、国際経済を中心に、政治・社会問題などの分野で幅広く活躍します(執筆当時)。
（この本でのNO.2とは何か？）……単にヒエラルキーに基づいたランクやポジションの「二番目」のことではない。No.2とは、企業を変え、成長させる主役である。トップの掲げる企業理念や企業ビジョンを実現すべく動く人であり、そのために実質的に社員を動かす人のことである。①参謀機能、②世話役機能、トップの意思をダウンさせると同時に、ボトムの意思をアップさせる、トップダウンとボトムアップを交互に流通させるのがNo.2なのだ。
（No.2を育てるのはいわゆるリスクヘッジのためか？）……不祥事を起こした企業に共通する点は二つある。一つ目は、社内のチェック機能が働いていないことである。もうひとつの共通点は、経営者が悪しきワンマンでNo.2がいないことだ。
（世界のホンダはNo.2がつくった？）……技術イノベーションを起こしたのは本田宗一郎、ユーザーオリエンテッドで商品化、事業化し、世界のマーケットに売り込んだのは藤沢だった。技術に関する以外の社業を、すべてNo.2の藤沢武夫に任せた。
No.2はいわゆる役職ではありません。「副社長」だからできるものではありません。経営者の崇高な理念や行動動機を具現化するのがNo.2と言えましょう。
ホンダやソニーなど日本の偉大な企業はNo.2も有名でした。
その一方で二つ目の抜粋にあるように昨今、不祥事を起こした企業はバリバリのワンマン経営なんですね。ワンマンが悪いわけではないと思いますが、やはり、もうひとり必要なんだな、というところです。
3つめのホンダの例が一番わかりやすいですね。
経営者一人でやれることに限界があります。あなたの片腕を育てることが会社を上昇させる第一歩かもしれませんね。
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【編集後記】
本日は久しぶりに経営者モーニングセミナーにいきます。仕事ではモニタリング訪問1件と新規の相談1件。認定調査1件です。
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講談社
発売日 : 2012-12-21
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