おはようございます。岡本大輔です。
本日の紹介はこちらです。
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 | 宝島社 発売日 : 2014-03-07 |
【出会い】
帯広図書館で出会いました。
【本書紹介のねらい】
～Amazonより～
開幕前に勝敗は決している――。プロ野球チームの強弱とは、すなわちフロントと現場という「組織」による「準備力」の有無にある。自身が監督を務めていた際、なぜ阪神では優勝し、オリックスでは最下位に沈んだのか。自らその理由を、補強、育成、采配などさまざまな視点から分析し解説する、岡田理論の集大成。
【響いた抜粋と学び】
著者の岡田さんは北陽高校、早稲田大学を経て1979年のドラフト1位で阪神タイガースに入団。1980年に新人王、1985年にベストナインとダイヤモンドグラブ賞を受賞。1994年にオリックス・ブルーウェーブへ移籍。1995年に現役引退。その後、オリックス二軍コーチ、阪神二軍監督などを経て、2004年から2008年まで阪神の監督を務め、2005年にリーグ優勝を果たす。2010年から2012年まではオリックス・バファローズの監督を務めた。現在は、野球評論家として活躍中。著書に、『頑固力―ブレないリーダー哲学 (角川SSC新書) [新書]』、『なぜ阪神は勝てないのか? ――タイガース再建への提言 (角川oneテーマ21 A 106) [新書]』(江夏豊と共著)、『オリの中の虎―愛するタイガースへ最後に吼える (ベースボール・マガジン社新書) [新書]』、『動くが負け―0勝144敗から考える監督論 (幻冬舎新書) [新書]』、『なぜ阪神はV字回復したのか? (角川oneテーマ21) [新書]』がある。
阪神タイガースを優勝させて、いえいえ2軍監督時代からやり手でした。そして、その実績を買われてオリックスへ。
もちろん、選手としても一流です。
強くなったタイガースと負けが染み付いたオリックスの両方を監督して、選手たちだけでなく現場も見てきたからこそ提言できる内容です。
これはそのまま介護現場に通じることだな、と読んでました。
安易な方法で戦力を整えて勝てるなら、財力のある球団がいつも優勝する、それでは2013年の楽天の日本一は説明がつかない、ではなぜ、こんなことが起こるのか、それは戦力とは、選手のことばかりではないからだ、プロ野球の戦いは、グラウンドだけにあるのではない、グラウンドで勝つための勝負は、それ以前の段階から始まっている。
2013年の平均年俸
1位 巨人（6155万円）
10位 楽天（2964万円）
両者の日本シリーズは第7戦で楽天が制しました。
財力のある巨人、中日、ソフトバンク、阪神あたりが毎年上位を賑わしているのは事実でも、優勝するかどうかはそれだけではない、ということですね。
介護現場を考えるとどうでしょうかね。
すばらしい介護職、医療スタッフは、財力のある社会福祉法人、医療法人に集まる……。
これは否めないな、と。
母体が安定しているからこそ、働くスタッフへの給料が安定している、というのは事実ですね。
その一方で母体が大きくなりすぎると、人件費削減で、入社してすぐは正社員になれず準社員や契約社員で仕事の内容は同じなのに、手当は少ない、ボーナスは出ない（少ない）、いつ正社員になれるかわからない、という状態が以前はありました。
6年くらい前はそうでしたね。今はどうなったことやら。
異業種にも言えるでしょうけど、母体が大きいこと＝安心・安全・安定という”幻想”があるかもしれませんね。
母体がしっかりしているのと、給料がいい、というのは次元が違って、給料を良くできるかもしれませんが、それはしっかり働く人に対してであり、仕事ができなくて向上心もない人にはその限りではないと思うのです。
1994年から8年間にわたって指揮を執った仰木監督が、2001年に退任して以降、私が監督になった2010年まで、8年間で7人も監督が替わったことに顕著に表れている、毎年のように監督が替わるチームが、正常であるはずがない、その一方で、フロントの人間はクビにならない、結果を正しく分析して、監督とフロントのどちらを変えるべきなのかを考えないといけないと、オリックスのフロントとはたびたび話をした。
フロントはフロントの仕事をして、チームは現場で野球をする、それぞれがうまく分かれて、機能しているのがプロ野球であるはずだが、オリックス球団はフロントの仕事がわかっていなかった、自分たちの仕事は現場と一緒という感覚になっているから、現場に入り込んでくる、お互いの仕事の棲み分けや、役割分担がわかっていない。
これは読んでいて今まで体験してきた介護現場を思い出しましたね。
オリックスのときはひどいことがたびたびあって、たとえば交流戦での近鉄のユニフォーム仕様についても文面が一枚届いただけ。監督に相談すらない、という状態です。
必要事項は紙一枚で終わらせる。そんなことをしていたらフロントと現場の信頼関係が築けるはずがないですね。
僕自身もケアマネジメントの中で似たようなことをやってしまって事業所から苦言を呈されたことがあります。
「お客様の状態や話し合いのもとでサービスの時間帯を決めているのに、僕たちは担当者会議にも呼ばれず、時間変更の決定事項だけ突きつけられるものですか？」
と。
※ 介護保険外サービスでしたので呼んでませんでしたが、本来介護保険外サービスといえどお客様の生活に密着しているものなのだから呼ばないといけない、一緒に生活を考えなければならない、と反省するきっかけでした。
あなたの職場はどうですか？ 決定事項をいきなり突きつけられることはありませんか？
【チームのOBが監督になることが理想】メリット：フロントにいる人間も含めて、チームを知っていること デメリット：そのチームしか知らないというところだ、同じやり方を繰り返し、どうしても1つの考え方や方法に凝り固まってしまいがちになる。
監督やコーチに「やれ」と言われたから練習するのと、自発的に取り組むのでは、成果が明らかに違う、それが選手たちのあいだに浸透していけば当然、全体の競争のレベルは上がり、それがチーム力の向上に結びついてくる。
強いチームは簡単に勝てないことを知っている、だから最善の策を駆使して、1点でも多く取る、しかし負けるチームほど、簡単に勝てると思っている、だから試合以外のチームづくりの部分でも、ちょっと補強したら勝てるなどと安易に考える。
3つめをよく読んでほしいんですね。
お客様が少ないお店はちょっと営業したらお客様は来てくれる、なんて思っている。でも、本当は違う。
お客様が来てくれるお店はお客様が簡単に来るなんて思っていないからたった一人のお客様を大事にするんだな、と。
この人がダメでも代わりはいくらでもいる、なんて考えているのが売れないお店。
たった一人がサービスに不満を感じていたら、それが伝染することがわかっているのが売れているお店。
僕にはそう感じましたね。
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【編集後記】
本日は朝10：00～13：00まで対人援助技術の研修に参加します。
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